Сбор дебиторской задолженности

Описание страницы: сбор дебиторской задолженности - 2021 год от профессионалов для людей.

2.6.5. Сбор дебиторской задолженности

Этот вид деятельности является наиболее скучной и неблагодарной работой, по крайней мере, но следующим двум причинам. Во-первых, многие считают, что просить деньги невежливо. Во-вторых, существует боязнь того, что клиенту это не понравиться и он не обратится к вам снова.

Обычно клиент не платит в срок по следующим причинам.

  • • Клиент чем-то не удовлетворен в продукции или услугах фирмы, и задержка оплаты является лучшим способом привлечь к этому внимание.
  • • У клиента есть достаточно денег, но составленное им расписание платежей не совпадает с ожиданиями фирмы продавца. Можно сказать, что бюджеты двух контрагентов не согласуются.
  • • У покупателя мало денег их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства.

Рассматривая просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источником финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

Понятно, что сбор дебиторской задолженности близко сопрягается с маркетинговой деятельностью предприятия. Маркетинг отбирает и воспитывает клиентов. ТСМ отслеживает, чтобы эти действия маркетологов были устремлены в пополнение денежного пула компании.

Перечислим основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации но всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков;

  • • установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы;
  • • разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов;
  • • подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом;
  • • применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности;
  • • внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы;
  • • отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Вообще говоря, в отечественной практике преобладает система продажи каждому, «кто постучит в дверь». В случае, если речь идет не о розничной продаже, такая практика пагубно сказывается на финансовом положении предприятия — большие суммы на дебиторском счету и дефицит реальных денег.

Важно, чтобы этот процесс не превратился в постоянно повторяющуюся рутину деятельности большого числа сотрудников фирмы. Учетная управленческая система должна постоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостных неплательщиков с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их целевого обслуживания.


Источник: http://ozlib.com/861371/ekonomika/sbor_debitorskoy_zadolzhennosti

Дебиторская задолженность — это…

Дебиторская задолженность — это один из наиболее ликвидных активов предприятия. Однако сумма дебиторской задолженности — это то, что может стать причиной недостатка финансирования, особенно без соотнесения с кредиторской задолженностью и без эффективного управления этими видами задолженностей. В настоящей статье пойдет речь о понятиях дебиторской и кредиторской задолженности, о рисках, связанных с наличием долговых активов и обязательств, а также о некоторых способах снижения этих рисков.

Понятие дебиторской задолженности – это мы должны или нам должны?

Дебиторская задолженность – это долг внешних контрагентов и работников предприятия перед организацией.

Дебиторская задолженность покупателей возникает в случае предоставления им отсрочки платежа (в этом случае говорят о коммерческом кредите), а также при неисполнении покупателем своих обязательств по договору об оплате полученных товаров, работ, услуг. Предоплата поставщикам товаров, работ, услуг также включается в состав дебиторской задолженности. Примерами такой дебиторки могут служить арендные депозиты или суммы, оплаченные за годовую подписку печатных изданий.

В составе дебиторской задолженности числится переплата по налогам, сборам и взносам во внебюджетные фонды, а также различная задолженность работников перед организацией, например:

  • суммы, полученные работниками под отчет;
  • переплата по заработной плате;
  • задолженность по займам, полученным от предприятия;
  • долг по возмещению недостач и материального ущерба.

Что такое кредиторская задолженность предприятия простыми словами

Кредиторская задолженность – это долг предприятия перед внешними контрагентами, бюджетом и внебюджетными фондами, а также работниками предприятия.

Кредиторская задолженность возникает, если предприятие получило товары, работы или услуги, оприходовало их в учете, но не исполнило обязательства по оплате. Задолженность перед кредиторами бывает текущей и просроченной в зависимости от права на отсрочку платежа и даты возникновения долга.

Так, например, заработная плата начисляется в бухгалтерском учете в последний день месяца, а выплачивается в начале следующего месяца. На конец месяца начисления кредиторская задолженность перед работниками предприятия по выплате заработной платы будет текущей. В случае невыплаты заработной платы в установленный срок такая задолженность будет считаться просроченной.

Рассмотрим, каким образом дебиторка и кредиторка отражаются в бухгалтерской отчетности предприятия.

Дебиторка и кредиторка за год в ф. 1 баланса и в других формах годовой отчетности

В зависимости от срока погашения кредиторку делят на долгосрочную (более года) и краткосрочную (менее года) и, в соответствии с этой классификацией, показывают в бухгалтерском балансе. Кредиторская задолженность в балансе – это либо долгосрочное обязательство, которое отражается в разделе IV, либо краткосрочное обязательство, которое отражается по строке 1520 раздела V.

Дополнительную информацию о порядке заполнения бухгалтерского баланса читайте в статье «Заполнение формы 1 бухгалтерского баланса (образец)».

Дебиторская задолженность отражается по строке 1230 в разделе II бухгалтерского баланса.

Подробнее об отражении в балансе дебиторки и порядке расшифровки статьи 1230 читайте в статье «Расшифровка строк бухгалтерского баланса (1230 и др.)».

Дебиторская и кредиторская задолженность – это важные показатели бухгалтерской отчетности предприятия, которые подлежат расшифровке в пояснениях к отчетности (п. 27 ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», утв. приказом Минфина РФ от 06.07.1999 № 43н). Расшифровка дебиторки и кредиторки интересует пользователей отчетности в первую очередь, т. к. эти активы и обязательства могут быть источниками рисков.

Что значит соотношение дебиторской и кредиторской задолженности?

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности – немаловажный предмет анализа финансового состояния предприятия. Однако его нельзя рассматривать обособленно от других статей отчетности.

Если кредиторка превышает дебиторку это может означать, что предприятие испытывает нехватку оборотных средств, но также может значить, что предприятие располагает достаточным количеством других ресурсов, например денежных средств.

Однозначно можно сказать, что отсрочка платежей, предоставленная покупателям, должна быть меньше или равна отсрочке платежей в адрес поставщиков предприятия. В противном случае предприятие будет испытывать острую нехватку средств, необходимых для расчетов с кредиторами, с вытекающими из этой ситуации дополнительными расходами на уплату пени и штрафов.

Необходимо понимать, что пользоваться терминами «дебиторская задолженность» и «кредиторская задолженность» необходимо правильно. Если вы напишете покупателю претензию следующего содержания: «Просим оплатить дебиторскую задолженность по договору поставки», ваш контрагент не поймет сущность просьбы, т. к. задолженность перед вашей компанией у него числится как кредиторка.

Важно! При оформлении юридически значимых документов не обозначайте задолженность как кредиторскую или дебиторскую, используйте понятия, определенные в договоре.

Дебиторская и кредиторская задолженность является источником рисков

Можно выделить следующие риски, связанные с дебиторкой и кредиторкой:

  • кредитный риск (риск неисполнения обязательств дебиторами);
  • риск потери ликвидности (риск неисполнения обязательств перед кредиторами);
  • операционный риск (риск потерь и убытков вследствие недостатков в системах контроля и управлении).

Какие же меры должно принимать предприятие для снижения влияния рисков на текущую деятельность?

Работа по предотвращению возникновения просроченных и невозможных к взысканию долгов покупателей (кредитный риск) начинается с оценки благонадежности клиентов перед заключением договора. Для такой оценки мало проанализировать бухгалтерскую отчетность клиента. Важно иметь информацию об участии будущего покупателя в судебных процессах, налоговых спорах, проверить полномочия должностных лиц, подписывающих юридические документы, а также провести другие необходимые проверки.

Читайте так же:  Алименты на содержание супруги до 3 лет

Безусловно, самым надежным способом предотвращения взыскания долгов с покупателей является работа на основе предоплаты, но в рыночных условиях приходится находить компромиссные варианты оплаты, в т. ч. предоставление отсрочки платежа.

Работа по прогнозированию денежных потоков в зависимости от полученной и предоставленной отсрочки платежа может значительно снизить риск потери ликвидности.

Снижение операционных рисков достигается построением четкой системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Одним из элементов управления дебиторской задолженностью является страхование дебиторки.

Страхование дебиторской задолженности

Как работает страхование дебиторской задолженности? Предприятие заключает договор со страховой компанией, где определяются основные условия договора страхования, включая перечень страховых случаев, порядок оценки финансового положения должников и другие. Например, в договоре страхования может быть определено, что страховым случаем признается неисполнение обязательств покупателем в течение определенного договором страхования срока.

Страховая компания и страхователь определяют перечень и объем дебиторской задолженности, подлежащей страхованию.

Обратите внимание! Страховая компания не страхует дебиторскую задолженность в целом, а тщательно подходит к оценке рисков неплатежей в разрезе каждого клиента страхователя.

Что же происходит в результате наступления страхового случая? Страховая компания выплачивает предприятию-страхователю сумму застрахованной дебиторской задолженности с определенным дисконтом, т. е. часть суммы долга списывается в расходы предприятия. После этого право требования задолженности переходит к страховой компании.

Несмотря на то что страхование дебиторской задолженности является достаточно надежным инструментом в снижении кредитных рисков, предприятию стоит сопоставить предстоящие расходы и предполагаемую выгоду от данного вида страхования.

Итоги

Для того чтобы обеспечить конкурентоспособные коммерческие условия для своих клиентов, в частности, предоставить им отсрочку платежа, предприятие должно найти источник финансирования собственных расходов на период отсрочки. Кредиторская задолженность предприятия является одним из таких источников финансирования текущей деятельности предприятия. Грамотное и эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью является залогом успеха любой коммерческой деятельности.

Источник: http://nalog-nalog.ru/buhgalterskij_uchet/vedenie_buhgalterskogo_ucheta/debitorskaya_zadolzhennost_eto/

Как контролировать дебиторскую задолженность: методы и инструменты

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов, причитающихся предприятию со стороны юридических и физических лиц, которые являются его должниками. По сути, она является активом предприятия, поэтому очень важно держать ее под контролем. В противном случае компания неизбежно столкнется с постоянным и неуправляемым ростом задолженности.

Дебиторская задолженность классифицируется:

  • по срокам погашения (краткосрочная — платежи ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты; долгосрочная — платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты);
  • по степени возможности взыскания (текущая — задолженность в пределах тех сроков оплаты, которые установлены договором; сомнительная — срок погашения уже нарушен, но предприятие уверено, что средства будут получены; безнадежная — долги нереальные для взыскания).

В зависимости от масштабов деятельности компании могут устанавливать свои собственные классификации дебиторской задолженности.

Как не допустить появления сомнительных и безнадежных долгов

Существует несколько способов предотвращения появления плохих долгов или их минимизации.

1. Предоплата

Если есть риск возникновения проблем с покупателем, лучше заключить с ним договор на условиях предоплаты. Причем предоплата в этом случае должна быть 100 %. Тогда у вас, как у поставщика, не возникнет проблем с долгами.

2. Обеспечение в виде залога, поручительства, банковской гарантии

3. Встречная задолженность (кредиторская)

Когда есть встречная задолженность, можно относительно спокойно отгружать продукцию без предоплаты, без обеспечения и прочих подстраховочных вариантов. Если есть кредиторская задолженность и возникает дебиторская задолженность, всегда возможно перекрыть их путем взаимозачета.

4. Аккредитив

Это довольно экзотический вариант, хотя и незаслуженно забытый. Аккредитив — одна из форм безналичных расчетов, смысл которой заключается в следующем: когда обе стороны договора (допустим, на осуществление поставок) не доверяют друг другу (то есть поставщик не доверяет покупателю, так как боится, что он его не оплатит, а покупатель боится делать предоплату, потому что не уверен, что поставщик отгрузит товар), проблему может решить третья независимая сторона в лице банка (банк-эмитент).

В этом случае банк открывает аккредитив: часть денежных средств расчетного счета покупателя переводятся на специальный счет в этом банке, и покупатель в течение определенного срока не имеет права распоряжаться этими деньгами. Затем банк сообщает поставщику о том, что деньги для него «зарезервированы» на отдельном счете и эти деньги ему будут перечислены, как только он представит документы, подтверждающие отгрузку.

К сожалению, эта услуга не пользуется особой популярностью. Вероятно, потому, что она недешевая. Но с точки зрения финансовой и гражданско-правовой это хороший вариант для предотвращения накопления долгов.

6 методов внутреннего контроля дебиторской задолженности

Сразу нужно сказать, что универсальных методов контроля дебиторской задолженности не существует. Все очень специфично, и многое зависит от деятельности предприятия, его масштаба, сумм, которые проходят, клиентов, рынка, на котором предприятие работает. Приходится учитывать слишком много факторов. Тем не менее можно ориентироваться на несколько важных критериев.

1. Плановый уровень дебиторской задолженности

Максимально допустимый размер дебиторской задолженности определяется расчетным путем. Он выражается в абсолютных величинах и / или в процентах по отношению к выручке.

Речь идет о сумме долгов, которую предприятие может себе позволить без серьезного ущерба для финансово-хозяйственной деятельности. Размер этот лучше устанавливать в твердой сумме, то есть в рублях. Дополнительно можно установить и в проценте от выручки.

2. Условия предоставления отсрочки платежа (кредита) клиентам

У компании может быть принят какой-то конкретный срок — 15 или 30 дней, например. Но один срок не может быть универсальным для всех, с кем она работает.

Если речь идет о ключевом или постоянном клиенте, то для него срок может быть длиннее. Ведь он, как правило, делает большие заказы и регулярно выполняет свои обязательства.

Если появляется новый клиент, в котором компания пока еще не уверена, то срок имеет смысл пересмотреть в сторону уменьшения. Проблемному клиенту срок нужно устанавливать либо минимальный, либо вообще настаивать на предоплате.

3. Мотивация сотрудников

Желательно разработать систему, при которой заработная плата сотрудника будет зависеть от срока дебиторской задолженности.

4. Процедура предоставления отсрочки платежа клиентам

Большую роль в принятии решения о предоставлении клиенту кредита играет собранная о нем информация.

Можно начать с анализа информации из открытых источников и той информации, которая запрашивается у покупателей. Как давно они работают на рынке? С кем из их контрагентов можно связаться, чтобы получить отзывы? Насколько аккуратно они рассчитываются? Много ценной для анализа информации можно извлечь из сайта компании.

Лучше всего лично посетить офис покупателя. Это позволит сформировать представление о том, насколько рискованно будет работать с ним.

5. Определение параметров оценки предоставленной клиентом информации

В данном случае важно учитывать наличие имущества, за счет которого возможно погашение задолженности, размер и динамику кредиторской задолженности, потенциальные финансовые трудности и проблемы с платежеспособностью.

6. Распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами

Все зависит от масштабов предприятия, но даже на малом предприятии имеет смысл определить, кто и за что отвечает в работе с дебиторской задолженностью, как распределяется ответственность.

С точки зрения логики коммерческий отдел должен отвечать за предоставление отсрочки платежа, осуществлять контроль над текущей дебиторской задолженностью. Участок работы юридического отдела — сомнительная и безнадежная дебиторская задолженность (личные встречи, переговоры, переписка, претензии, исковое заявление). К бухгалтерии относятся учет, контроль над оформлением и списание дебиторской задолженности.

Читайте так же:  Приказ по результатам инвентаризации недостача

Источник: http://kontur.ru/articles/2035

Дебиторская задолженность: что же с ней делать?

Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А также расскажу, какие тут уместны принципы.

Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведенные ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.

Первый вопрос — кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.

Правильный ответ — специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких, как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо — все уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?

В бухгалтерии заводится сотрудник, который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению. Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счета. Такая рассылка делается минимум раз в месяц, либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведет себя при контактах как в первый раз.

Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощекая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо — эдакая «Катя Пушкарева»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы еще не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.

Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова — нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.

Во-первых, не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку — снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью — о’кей, данные по сделке идут в расчет. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками.

Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок.

Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников, и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведет отдел продаж к звездным показателям. К звездам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека чересчур серьезным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость.

Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и ее объем. Просрочил — «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил — «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь.

И все. Менеджер не напрягается, считая в уме — а могу ли я ему отгрузить еще? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду — зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника — просто не нагружают лишним.

Еще один плюс такой системы: «менеджер хороший — плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. Я-то с тобой в хороших отношениях, но попадешь в лапы нашей бухгалтерии… с живого не слезут! Там у нас просто звери…» Кто бывал на допросах «хороший — плохой», знает, что эта система работает, даже если знаком с ней по голливудским фильмам.

Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал».

С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел — через суды. Это уже задача юристов.

Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять этого клиента. Как правило (не всегда) после этого действия деловые отношения прекращаются.

Источник: http://shkolazhizni.ru/job/articles/53702/

Практические приёмы анализа дебиторской задолженности организации

Все фирмы стремятся осуществлять продажу своих товаров или услуг на условиях немедленной оплаты, но под влиянием конкуренции продавцам часто приходится соглашаться на отсрочку платежей. Возникающая при этом дебиторская задолженность может привести как к дефициту оборотных средств, так и служить действенным инструментом увеличения товарооборота продавца. Поэтому особенное значение приобретают методики анализа данного актива компании и разработанные на этой основе приёмы, позволяющие эффективно управлять дебиторской задолженностью.

В предлагаемой вниманию читателей статье автор делится некоторыми практическими приёмами, которые он с успехом использует в своей работе. Следует отметить, что данная методика позволяет осуществить анализ при сколь-угодно большом количестве покупателей, формирующих дебиторскую задолженность, и предназначена в первую очередь для компаний, осуществляющих оптовую и мелкооптовую торговлю.

Процесс управления дебиторской задолженностью начинается с формирования кредитной политики компании. Её существенными показателями являются:

  1. определение условий предоставления товарного кредита;
  2. расчёт максимального срока предоставления товарного кредита;
  3. составление «матрицы скидок» — таблицы, содержащей варианты скидок за отгружаемый товар (оказываемые услуги) в зависимости от сроков его оплаты. То есть, в качестве цены, указываемой в прейскуранте, принимается цена товара, предоставленного в кредит на максимально установленный срок;

Ниже приводятся порядок обоснования указанных показателей.

1) Представляется целесообразным клиентам, не имеющим кредитной истории, не выдавать товарный кредит в течение двух месяцев с момента начала продаж – отгрузка товара только на условиях немедленной оплаты. Товарный кредит следует выдавать, начиная с третьего месяца отгрузок в объёме среднемесячного товарооборота за прошедшие месяцы. Принятие решения о предоставлении Клиенту товарного кредита должно сопровождаться мерами по страхованию риска неоплаты. Одной из доступных и действенных мер является взимание с Клиента аванса в размере фиксированного процента от объёма отгрузки. Опыт свидетельствует, что приобретая товар пусть даже и с небольшой затратой денег, Клиенты более ответственно относятся к своей деятельности, желая скорее вернуть средства, что благотворно сказывается как на обороте, так и на качестве дебиторской задолженности. Оставшаяся часть оформляется товарным кредитом с учётом скидки, согласно таблице, рассмотренной в пункте 2.

Для расчёта фиксированного размера аванса можно использовать бухгалтерские данные за прошлый период. Для исключения влияния сезонных факторов, в качестве такого периода лучше выбрать один год. Тогда размер аванса рассчитывается по формуле:

Читайте так же:  Алименты в деле о банкротстве

Опыт свидетельствует, что фиксированный размер аванса целесообразно установить на уровне в 25 % от объёма отгрузки. Разность между предлагаемым значением и полученным расчётным путём свидетельствует о степени мягкости существующей кредитной политики организации.

2) Поскольку у компании существуют обязательства перед поставщиками товаров и услуг, ограниченные конкретными временными рамками, то срок предоставления товаров в кредит покупателям не может превышать планового периода оборачиваемости кредиторской задолженности. Однако расчётное значение периода оборачиваемости кредиторской задолженности необходимо уменьшить скорректировать на срок нахождения денег в пути (3-4 дня). Скорректированное значение периода оборачиваемости кредиторской задолженности сравнивается со сложившимися периодами предоставления товарного кредита.

Пример 1. (Все цифры условные). Организация предоставляет товарный кредит покупателям на 7,14,21,30 и более дней. Необходимо, используя данные бухгалтерского учёта (в таблице они выделены жирным шрифтом) установить максимальный срок, на который целесообразно предоставлять товарный кредит покупателям.

Решение. Для целей ежемесячного контроля состояния дебиторской задолженности удобно начальные данные и результаты расчёта периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности представлять в нижеследующей таблице:

Плановые показатели

Январь

Объём продаж

4 912 000

Видео (кликните для воспроизведения).

Себестоимость реализованных товаров

10 665 447

Дебиторская задолженность — ДЗ

2 419 108

Кредиторская задолженность – КЗ

9 935 000

Период оборачиваемости дебиторской задолженности — Kоб ДЗ, в днях

Период оборачиваемости кредиторской задолженности Kоб КЗ, в днях

Как следует из полученных расчётов, организация эффективно управляет своей задолженностью, так как период оборачиваемости дебиторской задолженности гораздо короче подобного показателя кредиторской задолженности. Расчётное значение периода оборачиваемости кредиторской задолженности корректируется на срок нахождения денег в пути, и таким образом ближайший установленный в договорах срок равен 21 дню. Поэтому он и принимается в качестве максимального срока предоставления товарного кредита.

3) При определении размера скидки необходимо учитывать долю безнадёжных долгов в товарообороте организации, поскольку указанные потери для сохранения установленного уровня рентабельности можно компенсировать только в величине наценки(скидки). Определить величину безнадёжной задолженности финансовый менеджер может самостоятельно, считая таковой любую просроченную свыше 90 дней задолженность, либо воспользоваться результатами аудиторского заключения. Полученное значение руководство организации может использовать в качестве ориентира при оценке работы менеджеров по продажам, финансовые службы использовать в последующих вычислениях.

Далее, при расчёте скидки следует исходить из равноценности финансовых последствий (с учётом времени) наценки и скидки.

Периоды отсрочки при предоставлении товарного кредита следует унифицировать, что позволит упростить учёт поступления средств по оплате дебиторской задолженности в плане поступления денежных средств.

При составлении прогнозного финансового плана, финансовые менеджеры организации исходят из годового темпа инфляции 12%, ставка рефинансирования Центрального банка составляет 14%.По результатам аудиторского заключения, уровень просроченной дебиторской задолженности составляет 3,5 % от товарооборота организации.

Решение. Результаты расчёта скидки представлены в нижеследующей таблице.

Источник: http://www.cfin.ru/management/finance/payments/practical_debtanal.shtml

Дебиторская задолженность. Грамотный контроль, планирование и управление

Оборотной стороной роста объема продаж практически всегда является увеличение дебиторской задолженности. В современной посткризисной ситуации увеличение производства, сбыта уже не являeтся ключевым фактором развития компании. Основным показателем стабильности становится грамотный контроль, планирование и управление дебиторской задолженностью.

На этапе принятия решения о предоставлении кредита покупателю первоочередное значение имеют:

Вначале анализируются уровень и динамика задолженности в предшествующем периоде с помощью формулы:

где Кдз – коэффициент, показывающий уровень вовлеченности оборотных средств в дебиторскую задолженность;

З – сумма задолженности;

А – общая сумма оборотных средств.

Важным показателем качества дебиторской задолженности является скорость обращения оборотных средств, вложенных в ДЗ, которая рассчитывается по следующей формуле:

где КО – количество оборотов ДЗ в рассматриваемом периоде;

ОР – сумма оборота в рассматриваемом периоде;

З – сумма задолженности в рассматриваемом периоде.

После этого определяется уровень безнадежной задолженности по формуле:

где Кпр – коэффициент, выражающий уровень просроченной задолженности;

Зпр – задолженность, не оплаченная в рамках договора в рассматриваемом периоде;

З – сумма задолженности в рассматриваемом периоде.

Затем определяется коэффициент эффективности вложения оборотных средств в дебиторскую задолженность:

Эдз = Пдз — Здз — Пдз,

где Эдз – коэффициент эффективности вложенных средств в дебиторскую задолженность;

Пдз – прибыль, полученная благодаря реализации на договорных условиях;

Здз – затраты, связанные с осуществлением кредитования (проверка, работа с должниками и пр.);

Пдз – сумма финансовых потерь от невозврата долгов.

Далее определяем необходимую сумму оборотных средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, используя формулу:

Сдз = Ор + Кс х (Пдн + Ппр),

где Сдз – сумма средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

Ор – запланированный объем сбыта в кредит;

Кс – соотношение себестоимости и цены продукции;

Пдн – средневзвешенный показатель количества дней, на которые товар отгружается в долг;

Пдр – период просрочки платежей, дней.

Когда компания не может инвестировать необходимые средства в дебиторскую задолженность, необходимо произвести корректировку планируемой выручки и прибыли, получаемых от реализации в долг.

Одним из новых методов управления задолженностью является рефинансирование дебиторской задолженности, основными формами которой являются факторинг, форфейтинг, вексельный учет.

Особый интерес для компании представляет факторинг как инструмент, покрывающий значительное количество рисков поставщика. К тому же увеличивается срок оборачиваемости капитала, за сравнительно небольшой процент компания оптимизирует структуру финансов, не несет дополнительных расходов по работе с проблемными заказчиками.

Одним из ключевых условий предоставления кредита является определение срока действия договора. Благодаря увеличению срока действия договора растут объем реализации и выручка, однако вырастает количество средств, которые необходимо инвестировать в дебиторскую задолженность, и увеличивается финансовый цикл компании. Устанавливая лимит кредитного договора, необходимо учитывать все изложенные моменты.

Определяя для себя важность каждого из факторов, взвешивая все потенциальные риски, компания выстраивает свою кредитную политику, которая и определяет кредитный лимит для каждого отдельно взятого периода.

В сочетании со сроком, на который предоставляется кредит, особое значение имеет его стоимость. Определяется системой ценовых скидок при немедленных расчетах за поставку продукции. Исходя из этих показателей, рассчитывается норма процентной ставки за предоставленный кредит:

где Пг – норма процентной ставки на предоставляемый кредит;

Цс – скидка при немедленной оплате без отсрочки;

Сп – срок действия кредитного договора.

Особенностью установления названной нормы является ее привязка к процентной ставке по банковскому кредиту. В любых ситуациях она должна быть ниже, чем в финансовых организациях. В противном случае контрагенту выгоднее брать кредит в банке и рассчитываться за поставку на условиях предоплаты.

Основываясь на опыте работы отечественных компаний, можно составить некий алгоритм, показывающий степень ответственности каждого сотрудника в процессе управления дебиторской задолженностью. Как правило, коммерческое подразделение компании (отдел сбыта) курирует вопросы продаж и поступления денежных средств, финансовая служба отвечает за информационную и аналитическую работу. Юридическая служба несет ответственность за безупречное состояние документооборота по проблемным отгрузкам (необходимое условие в случае судебного разбирательства). Если задолженность становится проблемной, то к работе подключается служба безопасности компании.

Кроме того, важно, чтобы функции исполнителей при работе с клиентом не дублировались. В противном случае возникает несогласованность действий между отделами, приводящая к снижению эффективности деятельности. Поэтому необходимо не только четко распределять функции между подразделениями, но и ясно описать их действия на всех этапах работы с проблемным клиентом (см. таблицу).

Распределение функций исполнителей при работе с клиентами

Этап управления дебиторской задолженностью

Действия подразделений по управлению дебиторской задолженностью

Установление срока оплаты в пределах действия договора Выписывание счета на оплату Отгрузка товара и сопровождение отгрузки (выписывание расходных накладных, получение подтверждения от клиента о получении товара в надлежащих количестве и качестве) Напоминание о дате платежа (за три рабочих дня до окончания срока действия договора) Контроль за просроченными платежами до 7 рабочих дней
Читайте так же:  Сколько денег на счету военной ипотеки

Выяснение причин задержки платежа Согласование графика погашения просроченной задолженности Прекращение дальнейших отгрузок Письменное уведомление о начале применения штрафных санкций от 7 до 30 рабочих дней Ежедневные звонки с напоминанием о необходимости уплаты Личная встреча с руководителем или собственником компании должника

Коммерческий директор, отдел сбыта Письменное уведомление о подготовке к судебному разбирательству от 30 до 60 рабочих дней

Повторная личная встреча с руководителем или собственником компании должника, принятие всех возможных мер к поиску компромиссного решения

Начальник службы безопасности, отдел сбыта Официальная претензия (письменно) более 60 рабочих дней

Неменьшую ответственность несет финансовый отдел компании, в обязанности которого входит проведение безошибочного анализа состояния общей дебиторской задолженности в целом по компании. Системные ошибки, которые могут быть допущены при этом, не менее опасны для деятельности компании, чем возникновение безнадежной задолженности из-за сбора неверной информации о потенциальных клиентах.

Учет и своевременный анализ состояния дебиторской задолженности в настоящее время невозможны без использования специальных компьютерных программ и автоматизации учета денежных поступлений. Связано это с ростом объемов отгрузок, количества выписываемых счетов и договоров на отсрочку платежа. При этом возможно делать анализ не только по контрагентам и периодам, но и выявлять, по каким именно товарным группам, в каком ценовом сегменте наиболее часто возникают безнадежная и проблемная задолженности. Это в свою очередь позволяет более точно оценивать риски при принятии решения о подписании договора с тем или иным покупателем.

В заключение добавим, что в процессе управления дебиторской задолженностью большое значение имеют профессионализм и высокая степень мотивации персонала, вовлеченного в этот процесс. Оформление всех необходимых документов, подтверждающих факт отгрузки, возложение на контрагента обязательств должны быть выполнены точно в установленные сроки и надлежащим образом. Практика знает немало примеров, когда должник в ходе судебного разбирательства освобождался от платежей из-за того, что истец не представил все необходимые, правильно оформленные документы, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.

Источник: http://www.klerk.ru/buh/articles/296996/

Сбор дебиторской задолженности

МЕЖДУ СЦИЛЛОЙ И ХАРИБДОЙ ИЛИ КАК УПРАВЛЯТЬ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ.
Пустынникова Ю.М.
Управление сбытом №2, 2006

С развитием сетевой розницы проблема дебиторской задолженности у производителей и дистрибуторов потребительских товаров стала обостряться. В b2 b-секторе эта проблема всегда была достаточно актуальной: длительный цикл реализации заказа или проекта, зависимость от бюджетных поступлений крупных государственных заказчиков – это постоянная объективная реальность, с которой приходится работать. Однако размер дебиторской задолженности зависит не только от объективных обстоятельств, но и от того, насколько грамотно выстроена работа компании в этой области. В этой статье мы рассмотрим те меры, которые используются компаниями для сокращения размера и срока дебиторской задолженности.

Все уже случилось
В своей практике мы регулярно сталкиваемся с тем, что компании либо принципиально не создают дебиторскую задолженность, работая по 100% предоплате (но таких сейчас единицы), либо, что чаще, воспринимают дебиторскую задолженность как нечто фатальное и неотвратимое, а потому лишь ограничиваются вялыми попытками вернуть просроченные долги, а то и вовсе сознательно и планово идут на увеличение объемов и сроков «дебиторки». И такое «буддистское» отношение сохраняется до тех пор, пока проблема не достигнет угрожающих размеров.

Второй важный момент в работе с дебиторской задолженностью – это организация всего процесса. Типичные управленческие ошибки, с которыми мы сталкиваемся в этой сфере таковы:

  • Руководитель только проверяет объем и время просрочки дебиторской задолженности, а после этого «пропесочивает» «нерадивых» продавцов.
  • Руководитель вводит механизм премирования или депремирования по дебиторской задолженности и пускает дела на самотек, предоставляя менеджерам самим контролировать себя.

В первом случае применяется только моральное воздействие, а во втором — только материальное и везде руководитель устраняется от проблемы, конструктивные решения сложных случаев не ищутся, продавцы не чувствуют поддержки со стороны руководителя. Они остаются с проблемой один на один. Второй вариант встречается несколько реже, чем первый. Вообще, ситуация работы с дебиторской задолженностью нередко провоцирует руководителя на авторитарный стиль управления. Соблазн возложить всю ответственность за объем «дебиторки» на менеджеров по продажам и провести с ними «воспитательную расправу» очень велик. Но не стоит забывать, что ответственность руководителя в данном случае не меньше (ведь он проглядел проблему, дождался, пока она примет особо неприятный характер). Поэтому лучше все же начать работу в конструктивно-демократическом стиле и привлечь продавцов к выработке решения проблемы – ведь они тоже чувствуют свою вину и хотят исправить положение. К тому же в качестве союзников менеджеры будут гораздо эффективнее, чем в качестве «отрабатывающих повинность». По нашему опыту, максимального эффекта можно добиться, организовав работу по сбору дебиторской задолженности следующим образом:

  1. Руководитель поручает менеджерам по продажам подготовить данные по дебиторской задолженности их клиентов (если клиенты не закреплены за менеджерами, то руководитель может попросить финансовую службу подготовить необходимые данные по клиентам компании в целом). Сбор информации должен идти по следующим параметрам:

Таблица 1. Параметры сбора информации о дебиторской задолженности.

Менеджер _____________________ Дата ____________________

Клиент

Объем дебиторской задолженности, руб.

% от общего объема дебиторской задолженности

Срок погашения дебиторской задолженности

Просрочка (дней)

Примечания о клиенте

В графе примечания указываются причины неуплаты, особые договоренности с клиентом и прочие важные для принятия решения о дальнейших шагах сведения.

Материальное стимулирование также имеет серьезное значение на данном этапе. Стимулирование по работе с дебиторкой может строиться несколькими способами. В случае, если в компании уже существует приличный объем просроченной дебиторской задолженности, то используют механизм премирования за возвращение дебиторской задолженности. При выполнении плана по возвращению дебиторской задолженности менеджеры получают дополнительное вознаграждение, а при не выполнении – не только лишаются «приработка», но и теряют часть основной премии (за объем продаж, например). При использовании этого подхода, вознаграждение может быть выстроено и как сумма бонусов, и как доля процента от возвращенных денег. Если вы будете использовать процентную схему, то продавцы, скорее всего, будут заинтересованы в возвращении в первую очередь крупных долгов, если же это будет бонус за каждый возвращенный долг, то они начнут работу с тех клиентов, с которых получить возвращение «дебиторки» проще всего. Однако, такая схема применима лишь на небольшом участке времени и только в форс-мажорных обстоятельствах. Если применять ее в обычной жизни, продавцам будет выгодно создавать долги, а потом их героически возвращать и получать за это премию.

Но, если в целом работа с возвращением дебиторской задолженности не напоминает в вашей компании «кровавое воскресенье», то положительное стимулирование можно и не применять, ограничившись депремированием. Либо премировать за соблюдение норм дебиторки по срокам и объемам (норма может быть установлена единая на всю компанию, например, не более 15 дней, либо индивидуализированная – в соответствии с договором с клиентом)

Стимулирование же бухгалтеров и юристов лучше выстроить в виде фиксированных бонусов за возвращение каждого долга – ведь вне зависимости от того, какова сумма, они проделывают примерно одинаковую работу, при этом исправляя чужие ошибки.

Пока не началось
Затронув вопрос построения системы стимулирования при работе с дебиторской задолженностью, мы плавно перешли к обсуждению превентивных мер.

Так, например, совершенно не обязательно дожидаться финансового кризиса, чтобы ввести в систему оплаты труда продавцов стимулирование за работу с дебиторской задолженностью. Это вполне можно использовать в качестве профилактики.

Читайте так же:  Как оплачивать отпуск по внутреннему совместительству

Одним из наиболее простых, распространенных и весьма действенных методов профилактики при работе с дебиторской задолженностью является система частичной предоплаты и регулярных промежуточных платежей. Такая схема выгодна для обеих сторон – и для клиента, и для продавца. Один получает рассрочку платежа, другой – снижает риски неполучения денег и уровень их обесценивания в процессе ожидания платежа.

Далее в рейтинге популярности следует проверка службой безопасности клиентов на благонадежность. Метод очень хороший, если у вас есть служба безопасности, способная его применить. Те, кто пока не обзавелся СБ, тоже нередко проверяют клиентов, но это уже «разведка боем»: новый клиент работает по особым условиям на первые 3 отгрузки – размер обычной предоплаты увеличивается, скидки не предоставляются. Такой «разведывательный» режим применяют и те, кто способен навести справки о своих партнерах – «береженого Бог бережет». Однако, это еще не вся «солома», которую можно и нужно подстелить. Ведь часто, чем больше доверия поставщик испытывает к клиенту, тем на большие уступки с развитием отношений он может пойти. А клиент может, в конце концов, не устоять перед искушением. Или столкнуться с непредвиденными обстоятельствами – для поставщика это уже все равно, деньги он теряет в любом случае. Поэтому даже если вы работаете с проверенными клиентами, не увлекайтесь «индивидуальным подходом» — в работе с клиентами все же необходимо устанавливать определенные рамки.

И лучше, чтобы эти рамки были оформлены не только внутренними положениями (например «о ценовой политике» или «о предоставлении скидок и рассрочек платежей»), но и юридическими документами. В первую очередь грамотно составленными договорами. Правовому аспекту необходимо уделять особое внимание, потому что только грамотно составленный договор может хоть как-то помочь вам в случае, если клиент отказывается выполнять свои обязательства. Работать же вовсе без договоров, какими бы славными ни были ваши отношения с клиентами («вы отгрузите, а договор мы оформим чуть позже, нам срочно надо»), нельзя категорически. Точно так же как неразумно отгружать вторую-третью партию товара в кредит, когда с вами еще не расплатились за предыдущие.

Кроме того, очень полезно свой «опыт – сын ошибок трудных» воплотить в виде листа стоп-факторов для продавцов, в котором перечислить основные признаки/симптомы злостных неплательщиков (особенности организации бизнеса, типичное поведение). Это позволит продавцам уже после первых контактов определить потенциально опасных клиентов и предложить им максимально безопасные для вашей компании условия сотрудничества. Либо просто отказаться от сотрудничества, если по слишком большому количеству стоп-факторов клиент напоминает злостного неплательщика.

При этом для составления такого списка можно просто устроить мозговой штурм и, путем обсуждения и обобщения опыта сотрудников отдела продаж и службы безопасности, составить перечень типичных признаков неплательщиков, а можно подкрепить эту экспертизу еще и анализом клиентской базы.

Основным преимуществом использования этого трудоемкого метода является возможность не только составить признаки типичного неплательщика, но и определить образ клиента, аккуратного в своих платежах, научиться выявлять и тех и других более точно и разработать разные условия сотрудничества для этих групп клиентов. Если провести сортировку клиентской базы сразу по двум параметрам – объем закупок и аккуратность платежей, проанализировав результаты, можно будет вычленить группу, которая по соотношению этих двух факторов является оптимальной для вашей компании. Например, в этой группе могут оказаться клиенты, которые делают регулярные закупки среднего объема и не задерживает платежи более чем на неделю, от оговоренного срока (тогда как для крупных клиентов может быть характерна просрочка платежей на 1,5-2 месяца). Более детальный анализ позволит понять, какие еще параметры объединяют ваших наиболее выгодных клиентов и отличают от всех остальных: возможно у них сходным образом организован бизнес (например, среднего размера региональные оптовики), или они ориентированы на один и тот же ассортимент продукции (кроме вашего товара, торгуют еще и дополнительными) и так далее.

Пример 1. После проведения анализа клиентской базы, компания, выпускающая чай, обнаружила, что лучшими ее клиентами являются отнюдь не крупные дистрибуторы чая и кофе, а оптовики, торгующие всем спектром бакалейной продукции. Это существенным образом повлияло на политику продаж данной компании.

Выявив такой «букет» характеристик, вы можете переориентировать политику привлечения клиентов на клиентов, максимально отвечающих уточненному целевому образу. Кроме того, имеет смысл внести изменения в систему стимулирования ваших дилеров:

  • предложить лучшим клиентам скидки или накопительные товарные бонусы за аккуратность платежей.
  • вручать призы за отсутствие задолженностей,
  • взять на себя часть расходов по транспортировке или организовать промо-поддержку продаж и в их регионе и множество других способов поощрения.

По нашим наблюдениям этот метод редко используется вне FMCG сферы, а зря, потому что поощрение лучших клиентов не только благотворно влияет на состояние дебиторской задолженности у поставщика, но и вообще работает на укрепление отношений с клиентами, повышает их лояльность.

Умный гору обойдет
Но далеко не всегда попытки решить проблему дебиторской задолженности, находясь в рамках существующего бизнеса и существующей стратегии способны решить проблему с достаточно ощутимым результатом. Нередко для того, чтобы обеспечить компании «финансовую подушку безопасности» приходится диверсифицировать бизнес и искать наши рынка, в которых проблема задержки платежей стоит не так остро, как в вашей.

Пример 2. Компания, работающая на рынке товаров медицинского назначения (расходные материалы для лабораторий) сильно страдала от ярко выраженной сезонности спроса и задержек платежей своих клиентов – государственных медучреждений. Пики продаж и оплат приходились четко на те месяцы, когда в медучреждения поступала очередная порция бюджета. В остальное же время поток денежных средств превращался в тонкий ручеек. Понимая, что такая ситуация характерна для всех медучреждений, компания начала продумывать выход в смежные ниши рынка. Так были налажены контакты с пищевыми производствами, ветеринарной службой и даже производствами удобрений, использовавшими пробирки в качестве упаковки для своей продукции. Выход на новые рынки сбыта позволила компании сгладить сезонность и выровнять входящий поток платежей.

Нередко выход в эти соседние ниши напрямую связан с изменением в ассортименте компании. Зачастую идеи того, что именно необходимо изменить в ассортименте и на какие ниши следует обратить внимание, лежат на поверхности, а то и вовсе «валяются под ногами».

Пример 3. Компания, предлагающая на российском рынке промышленную отопительную технику западного производства, воспринимало большой объем дебиторской задолженности как непреложный факт. С тех пор, как компания начала работать с крупными строительными компаниями и выиграла тендер на поставку отопительного оборудования для замены устаревшего для ЖКХ, выросла и доля просроченной дебиторской задолженности. Это сподвигло компанию развивать потребительский сегмент отопительного оборудования, который ранее рассматривался как сугубо неприоритетный и непрофильный. Результаты продаж превзошли самые смелые ожидания – техника пользовалась очень большим спросом и частные покупатели платили сразу «живыми деньгами», поэтому дилеры (монтажные организации), через которых компания осуществляла продажи, стали брать котлы для частного сектора по предоплате.

Как видим, даже такая «ужасная» проблема, как возвращение дебиторской задолженности имеет массу разнообразных решений, которые можно разным образом сочетать, в зависимости от текущей ситуации и особенностей бизнеса. Главное – это верить в победу, и тогда все будет получаться.

Видео (кликните для воспроизведения).

Источник: http://www.axima-consult.ru/stati-debit.html

Сбор дебиторской задолженности
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here